ПЕРЕВОДИМ КОМПАНИИ
ИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
ХАОСА В СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ

Для собственников бизнеса, CEO
и операционных директоров

ОРЛОВ Консалтинг

ОРЛОВ
Консалтинг

Узнаете свою ситуацию?

Тратите много времени на операционное управление

Тратите много времени на операционку и кажется персонал плохо справляется.

Все держится на вас

Вы уехали на встречу или в командировку, персонал проваливает сроки сдачи проекта.

Руководители ждут вас для принятия решений

Руководители не хотят брать ответственность на себя и не выдерживают нужный уровень ответственности.

Сотрудники и отделы конфликтуют

Бизнес-процессы не работают. Управление "ручное". Работют только инициативные. Из-за этого в компании конфликты.

Решения принимаются, но не исполняются

Вам рассказывыают красивые истории, почему нет результата.

KPI не работает и зарплата не мотивирует

Одни работают эффективно другие за эти же деньги просто просиживают стулья.

ДЕЛАЕМ НЕ ОТЧЕТ НА ПОЛКУ
а ясную управленческую картину и план изменений

Ясная картина
слабых мест

Ясная картина слабых мест

Где компания реально теряет управляемость:
структура, должности,
процессы, контроль,
дисциплина исполнения.

Где компания реально теряет управляемость: структура, должности,
процессы, контроль, дисциплина исполнения.

Понимание
причин

Понимание причин

Почему собственник
перегружен, где
ослаблена
управленческая
конструкция и что
мешает компании
работать сильнее.

Почему собственник перегружен, где
ослаблена управленческая конструкция и что мешает компании работать сильнее.

Приоритеты
изменений

Приоритеты изменений

Что менять в первую
очередь, что во вторую,
а что пока не трогать,
чтобы не усилить хаос.

Что менять в первую очередь, что во вторую, а что пока не трогать, чтобы не усилить хаос.

Дорожная
карта
дальнейших
шагов

Дорожная карта дальнейших шагов

Конкретная логика: с
чего начинать
оргструктуру, KPI,
процессы и
управленческий контур.

НУЖНА НЕ ДОГАДКА,
а сильная управленческая опора для решений?

РАБОЧИЕ ДОКУМЕНТЫ

МЫ РАЗБИРАЕМ НЕ СИМПТОМЫ, А САМУ КОНСТРУКЦИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

Организационная структура компании	Функции подразделений и кроссфункциональные связи
Роли и ответственность руководителей	Порядок принятия решений и контроль исполнения
Ключевые бизнес-процессы и точки сбоев	Мотивация персоанла, логика KPI и управленческой оценки

НУЖЕН РАЗБОР РЕАЛЬНЫХ ПРИЧИН СЛАБОЙ УПРАВЛЯЕМОСТИ?

как проходит работа?
КОРОТКИЙ, ПЛОТНЫЙ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ФОРМАТ

Работа строится как концентрированный этап перед системными изменениями:
без лишней бюрократии и без консультантской воды.

Погружение в
контекст

Встреча с собственником или CEO, фиксация
симптомов, ограничений и целей
диагностики.

Сбор и анализ
данных

Изучение структуры, процессов, ролей,
документов и фактического порядка работы
компании.

Интервью с
руководителями

Выявление реальной управленческой
практики, слабых кроссфункциональных связей и зон потери
ответственности.

Выводы и разбор

Итоговая сессия с собственником: слабые
места, приоритеты изменений и следующий
управленческий шаг.

РЕАЛЬНЫЕ КЕЙСЫ 2025-2026 гг

Продуктовый холдинг: производство, оптовые продажи, прямые продажи, розничная сеть

Оборот 500 млн. руб. /год. Проблема: хаос, отсутствие управляемости по всем направлениям бизнеса.
Оптовые продажи через одно объявление. Прямые продажи - два неуправляемых торговых. Производство - один руководитель за пять должностей.
Что сделано: оргструктура, функционал, внедрение KPI, регламенты, управленческий ритм, технология производства.
Результат: рост оптовых продаж на 100%, увеличение КБ в прямых продажах в 3 раза, повышение культуры производства и снижение потерь.

Андрей, CEO

Промышленная группа компаний: металоооработка, золотодобыча, ВЭД.

Оборот 3 млрд. руб./год.
Проблема: выросли, управление держалось на собственнике, тормозились процессы.
Что сделано: настройка процессов управления, правильной оргструктуры, тренинги и коучинг персонала, трекинг внедрения изменений.
Результат: собственник вышел из операционки, повысилась ответственность сотрудников, определились четкие функциональные границы персонала, внедрение KPI основанной на целях и процессах, руководители после тренингов понимают друг друга и общаются на одном языке.

Александр, ЗГД

Стоматологическая клиника

Оборот 58 млн. руб./год.
Проблема: низкая загрузка ортопедического направления.
Что сделано: разрабатана маркетинговая стратегия компании, определено позиционирование и дифференциация компании, настоены внутренные процессы компании, оптимизирована оргструктура под новые задачи, внедерена маркетинговая CRM, разработаны скрипты для персонала.
Результат: увеличение клиентского потока, ясное понимание собственником маркетинговых мероприятий, стоимости привлечения клиентов, LTV, ROMI.

Александр, собственник

Сеть розничных магазинов (non food)

Оборот 180 млн. руб./год.
Проблема: все процессы на собственнике, низкая ответственность персонала, многочасвые совещания, отсутствие понятной мотивации персонала и рабочих KPI, почти стопроцентная ежемесячная текучка менеджеров по продажам, перемешанный функционал между сотрудниками.
Результат: оргсруктура выстроена под бизнес-процессы, разработаны регламенты процесов, разработаны должностные инструкции и определены ясные функциональные обязанности, разработаны KPI на основе должностных обязанностей, полностью устранили текучку персонала, рост выручки на 20%, снижение участия собственника в операционке.

Максим, собственник

Оптовая продажа шин

Оборот 1 млрд. руб./год.
Проблема: низкая эффективность работы менеджеров по продаже.
Что сделано: повышение загрузки менеджеров через внедрение CRM, настройка управленческого ритма, целеполагания, KPI-мотивации. Разведение обязанностей и функционала между собственниками.
Результат: рост выручки на 20% в год, повышение результативности работы менеджеров по продажам.

Алексей и Александр, собственники

Дистрибьютер шин с филиальной сетью по России

Оборот 1,3 млрд. руб./год. Проблема: хаос/ручное управление, неэффективная работа менеджеров по продажам, провалы по срокам/низкая.
Что сделано: оргструктура, должностные, мотивация и KPI, регламенты, управленческий ритм, настройка контроля и метрик управления.
Результат: рост выручки на 15 %, повышение эффективности работы персонала на 25%, вывод собственника из операционки.

Алексей, собственник

ЕСЛИ ВАША СИТУАЦИЯ ПОХОЖА, СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ - РАЗОБРАТЬ ИМЕННО ВАШУ КОМПАНИЮ

Один и тот же симптом может иметь разные причины. Первичный разговор поможет понять,
где именно ваша система управления теряет силу.

Один и тот же симптом может иметь разные причины. Первичный разговор поможет понять, где именно ваша система управления теряет силу.

ИП Орлов Дмитрий Владимирович
Владивосток, ул. Набережная, д. 13, стр. 1
ИНН 254003808312 ОГРНИП 316253600086290